امروزه ادعا، بيش از تخصص و كارآزمايي خريدار دارد. 80 درصد مديران كشور تخصص و استاندارد مديريت ندارند و اگر توصيه‌ها، لابي‌ها، هم حزبي و منافع گروهي، پشتيبان آنها نباشد، خودشان هم به ميز و مقامشان باور نخواهند داشت. مقاله زير نگاهي گذرا اما جدي به فرآيند مديريت و دلايل عدم پيشرفت كشور دارد.
مديريت مفهومي سهل و ممتنع است. سهل است، چون برخي از نوشته‌ها با چند كلمه ساده مثل «انجام كار به وسيله ديگران» سعي بر تعريف ساده و در ذهن ماندني از آن دارند. سهل است، چون همه ما هر روز كارهاي مختلفي را انجام مي‌دهيم كه آن را به حساب قابليت و توان مديريتي خود مي‌گذاريم. ممتنع است، چون روزي نيست كه در اين جهان دهكده شده از نظر ارتباطات، در گوشه‌اي از آن در شرح و بسط مديريت و يا روش‌ها و مكانيزم‌هاي قابل استفاده در مديريت كتابي منتشر نشود. ممتنع است، چون هر چقدر كه در مورد آن بداني و هر چقدر كه در مورد آن تجربه كسب كني، باز به مواردي بر مي‌خوري كه جديد است و نمي‌تواني كاملاً از تجربه‌ها و دانش كسب شده‌ات بهره بگيري و آن مشكل را حل و فصل كني.
فرآيند مديريت
اگر چه هر يك از نويسندگان در نوشته‌هاي خود از زواياي مختلفي به موضوع مديريت پرداخته و مي‌پردازند، ولي نوعي توافق همگاني وجود دارد كه بر اساس آن وظايف اصلي مديريت در چهار مقوله اصلي برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و رهبري و كنترل خلاصه مي‌شود كه گاه عده‌اي مقوله پنجم را به نام بكارگيري نيروي انساني به آن اضافه مي‌نمايند.
اين توافق براي اين است كه بدون اين پنج مقوله و تحقق آن در سازمان، مديريت معنا پيدا نمي‌كند و بدون توجه به اين‌ها و اقدام در اين زمينه‌ها، حتي به افرادي كه در بالاترين پست‌هاي مراتبي مي‌نشينند، نمي‌توان لقب مدير داد و يا گفت مديريت كرده‌اند.
گاه به اين پنج مقوله فرآيند مديريت هم گفته مي‌شود، زيرا پيوستگي و ارتباط خاصي بين اين امور وجود دارد. به عنوان مثال، برنامه‌ريزي براي اين است كه آينده سيستم ساخته شود و سيستم به اهداف مشخص در آينده دست يابد، اما همين برنامه تدوين شده است كه معيارهائي براي كنترل از اين به بعد سيستم به وجود آورد، تا با توسل به آنها و بررسي وضعيت متوجه شد كه تا كجا در مسير برنامه پيشرفت حاصل شده است.
هم‌چنين، همين برنامه است كه ابزاري براي بررسي و سازماندهي افراد و گروه‌ها و نيز براي هدايت انها فراهم مي‌كند. سازماندهي به اين خاطر است كه بستر مناسبي براي اجراي برنامه فراهم شود و تيم مناسب و تجهيزات و امكانات مورد نياز براي نيل به اهداف تدارك شود. هدايت و رهبري به اين معنا است كه كل سيستم از طريق راهنمائي، ارتباطات، آموزش و ايجاد انگيزه و … بسيج و مي‌توان همگان در ذيل به اهداف برنامه هماهنگ و هم راستا شود و در همين جهت است كه كنترل و نظارت مستمر معنا و ضرورت پيدا مي‌كند.
مديريت و آينده مطلوب ساختني، نه خيالي
برنامه‌ريزي تنها به معناي تعيين اهداف و راه‌هاي دسترسي به آنها نيست، كه البته اين هم جزئي از آن است و نه تمام آن. برنامه بايد بر اساس نظام آگاهي و اشتياق، “آينده مطلوب ساختني” و نه خيالي را ترسيم كند تا ساخته شود. برنامه بايد بر مبناي نظام اطلاع رساني و ترغيب و مشاركت موجب شود تا همه افراد سازمان بدانند كه در چه جهتي حركت مي‌كنند و به كجا مي‌روند و هم جدائي بين تن و بدن از سر سازمان را كه امروز يك واقعيت سازماني در نظام اداري كشور ما است (در اين شرايط وزير، معاونين و تعدادي از مديران ارشد و گروه اندكي از سازمان در تلاشند و اكثريت بزرگ و پراكنده در سطوح مختلف سازمان و كشور خاموش و نظاره‌گر يا حداكثر فرمان بر و نه متفكر و سازنده و براي اينكه مشكلي پيدا نكنند گاه گاه گامي بر مي‌دارند)، به هم پيوند دهد و همه را در يك راستا (برنامه) همراه و هم‌قدم و همدل سازد و صد البته كه چهار وظيفه اساسي ديگر مديريت نيز فلسفه‌هاي خاص خود را در عين پيوند به يكديگر دارند.
مديريت و اشراف به آينده‌نگري
اما افراد در سازمان‌ها براي خود فعاليت نمي‌كنند يا بحث تئوريك در خصوص آنها مصداق ندارد، بلكه آنها در يك جايگاه و پست خاص بايد به مديريت بپردازند، بنابراين بايد دو نوع وظيفه را در كنار هم مد نظر داشته و براي آن وظايف تخصصي حسابداري، حسابرسي و… را بر عهده دارد، بنابراين مدير مالي بايد با آگاهي از اين وظايف (وظايف سازماني) و اطلاع و تجربه در زمينه مالي مثلاً به برنامه‌ريزي (وظيفه مديريتي) در واحد مالي براي بهبود وضعيت آن بپردازد.
وظايف سازماني در سطوح پائين سلسله مراتب مديريت (يعني مثلاً در اداره دريافت و پرداخت واحد مالي) در عين تخصصي بودن، حيطه محدودي دارد و اشراف و تسلط به آن به سهولت امكان‌پذير است. اما هر چقدر كه به بالاي نردبان سلسله مراتب نزديك‌تر مي‌شويم، اين حيطه گسترده‌تر شده و شمول وسيع‌تر پيدا مي‌كند كه گاه اشراف و تسلط بر آن براي همه ممكن نيست. مثلاً يك وزير يا يك معاون تخصصي وزير حيطه گسترده‌اي با اثرگذاري ملي و بين‌المللي و حال تا آينده طولاني بعد از زمان حاضر دارد.
اينجا است كه ضرورت دارد، معاونين وزير و وزير نه تنها ديدي ملي و فراملي داشته باشند، بلكه اشرافي آينده‌نگر در زمينه وظايف و تكاليف وزارتخانه مربوطه داشته باشند و با اين قابليت‌ها آينده وزارتخانه و بخش را ترسيم و تعيين كنند، نه اينكه كارهاي جاري و روزمره همه زمان و وقت و توان آنها را به خود اختصاص داده و آنها را از توجه به آينده باز دارد.
از رنجي كه مي‌بريم
در برخورد با اين بحث كشور ما از پنج مشكل رنج مي‌برد:
اول، كه به قول ظريفي مشكل جهاني است و آن اين است كه هيچ فردي در شكوه‌هاي روزمره و طول زندگي خود كه از حد شمار مي‌گذرد، هرگز از كاستي عقل خود شكايت نمي‌برد، چرا كه شايد ديگران كم عقل و بي عقل باشند، اما ما عقل كل زائيده شده‌ايم و در اين زمينه كم و كسري نداريم.
دوم، مي‌خواهم مشكل دوم را با يك مثال روشن كنم، فرض كنيد در خانواده‌اي كه پدر تحصيل كرده و شغل مناسبي دارد و مادر مدير دبيرستان است و سه فرزند تحصيل كرده دانشگاهي دارند، شيري چكه مي‌كند يا پيچ آن باز نمي‌شود، اولين كار اين است كه به مغازه لوله كشي نزديك خانه مراجعه مي‌كنند و صاحب مغازه نيز شاگرد خود را براي حل مشكل به اين خانه مي‌فرستد. در حين كار معلوم مي‌شود كه شاگرد بيش از چند كلاس ابتدائي سواد ندارد و تازه شش ماه است كه به تهران آمده و در مغازه لوله كشي مشغول به كار شده است. از اين مثال چنين نتيجه گرفته مي‌شود كه همه افراد خانه كه تحصيلات دانشگاهي دارند، در زمينه لوله‌كشي خود را متخصص نمي‌دانند و لذا نياز به فرد متخصص (فردي كه از آنها به موضوع و مشكل موجود آگاه‌تر است)، را حس مي‌كنند.
حال اگر به هر يك از اين افراد خانه، پست وزارت يا رياست سازمان بزرگ پيشنهاد مي‌شود، هيچ يك خود را غير متخصص و نيازمند افراد آگاه‌تر از خود نمي‌بينند و اگر كمي در مورد اين پيشنهاد فكر مي‌كنند نه براي ناتواني در زمينه مديريت، بلكه در اين است كه چرا در اين شرايط مسئوليت بيشتري قبول كنند (آيا به نفع است كه كار قبلي خود را كنار بگذارند و پست پيشنهادي را بپذيرند يا خير) دور مي‌زند. اين يك مشكل اساسي فرهنگي است كه مديريت را يك تخصص و آگاهي نمي‌دانيم و لذا كمبود و نياز به آن را احساس نمي‌كنيم. همين موجب شده است كه مديريت به معناي واقعي خود در سازمان‌ها و به ويژه در سازمان هاي دولتي عينيت واقعي خود را پيدا نكند و همين باعث مي‌گردد كه وقتي به ما پيشنهاد مي‌شود كه مديريت سازماني با بيش از 50 هزار نفر و با حيطه عملياتي و تاثيرگذاري ملي را بر عهده بگيريم، از خود نپرسيم كه مي‌توانم يا نه؟ تخصص مديريت اين همه افراد را دارم يا نه؟ تخصص حيطه موضوعي فعاليت سازمان را چطور؟
سوم، اين مشكل از نظام ارباب رعيتي كشور ما حاصل شده است. اگر چه ارباب رعيتي در حدود 50 سال قبل در اين كشور ملغي شده است، اما روح آن هنوز حاكم بر نظام اداري ما است. هنوز وقتي وزيري، معاون وزيري، يا رئيس سازماني از بيرون از سازمان به يك سازمان مي‌آيد، خود را كسي نمي‌بيند كه به عنوان تازه وارد بايد با اين سيستم آشنا شود، آن را خوب بشناسد و بعد درباره موضوعات و افراد و با همكاري همان افراد تصميم بگيرد، او از فرداي همان روز در سمينارها داد سخن مي‌دهد و در مورد موضوعات و افراد تصميم مي‌گيرد. اين خوي اربابي است، ارباب از مادر ارباب‌زاده مي‌شود، ارباب نياز به مشورت با رعيت ندارد و حاكم بر سرنوشت آنها است.
اما بهترين و ورزيده‌ترين و با سابقه‌ترين مديران دنيا وقتي به سازمان جديدي مي‌روند، چند ماه را به مطالعه و شناخت مي‌گذرانند و بر اساس اين شناخت و تجربه‌هاي قبلي و دانش مديريت برنامه‌ريزي مي‌كنند و سپس براي اجرائي كردن برنامه‌ها است كه دست به تغييرات مي‌زنند يا افرادي را از بيرون براي تصدي و هدايت قسمتي از برنامه‌ها بكار دعوت مي‌كنند.
مشكل چهارم، غلبه تفكر روزمره‌گي بر آينده‌نگري است. براي آنچه كه در حال حاضر در حال انجام است يا براي مسئله امروز مي‌توان راهي (درست يا نادرست) پيدا كرد. آينده است كه ديدنش مشكل است و از آن مشكل‌تر، ساختن آن. خوش‌شانسي يا بدشانسي مديران ارشد اين است كه نتيجه آنچه كه امروز تصميم گرفته مي‌شود در آينده بروز خواهد كرد و گاه مديران بعدي هستند كه بايد به تصميمات نامناسب مدير قبلي پاسخ دهند. بنابراين چه ضرورتي دارد كه در مورد وضعيت خوش نوائي يا بدنوائي سازي كه در آينده صدايش در مي‌آيد، خيلي وقت صرف كنيم يا به صاحب‌نظراتي كه گاه مطيع و فرمان‌بر نيستند رجوع كنيم. متأسفانه غلبه اين نوع تفكر، با انبوه شدن خواست‌هاي فوري مردم چنان وضعيتي پيدا مي‌كند كه گاه آينده فداي امروز مي‌شود.
آينده را هم كسي نديده است و اثبات اينكه مثلاً مشكلات الف و ب در نتيجه مديريت مدير قبلي و تصميمات او حاصل شده است به نوبه خود هم مشكل است و هم اثري ندارد، چون كسي پاسخگو نيست. از اين رو نتيجه غلبه چنين تفكري عينيت پيدا كردن اين ذهنيت است كه وظيفه ما حل كردن مسائل امروز است و نه توجه به آينده و مشكلات آن و مشكلات نسل‌هاي آينده (توسعه پايدار). بنابراين جامعه آينده و آينده جامعه و از جمله كشاورزان آينده و آينده كشاورزي با كار امروز پيوندي نخواهد يافت.
پنجم، اصل شدن نمودهاي فيزيكي مشكل بزرگ ديگر جامعه ما است. در روزگاري كه دارائي‌هاي ناملموس سازمان‌ها در كشورهاي سرمايه‌داري و داراي تفكر بازار آزاد، چهار تا پنج برابر ارزش دارائي‌هاي فيزيكي و ارزش دفتري آنها است و در زمانه‌اي كه همه به اين نكته معترفند كه جامعه توسعه يافته تنها از انسان توسعه يافته يا از توسعه انسان‌ها به وجود مي‌آيند (از جمله بخش كشاورزي توسعه يافته از كشاورزان توسعه يافته و كشاورزي توسعه يافته)، در كشور ما همه مديران ارشد يكسره بر نمود فيزيكي تكيه مي‌كنند.
در هيچ مصاحبه‌اي از مقامات كشور نيست كه آمار پيشرفت فيزيكي ارائه نشود، اما در خصوص شرايط انساني چي؟ وزارت جهاد كشاورزي هر ساله دو جلد آمار و اطلاعات ارائه مي‌كند، كه بيشتر جنبه اعلام عملكرد دارد، اما در اين دو جلد نمي‌توان دريافت كه مثلاً چند شاليكار در استان مازندران به كشت برنج اشتغال دارند و دامنه مالكيتي آنها در چه حدودي است و يا در چند قطعه پراكنده است.
كم تواني آگاهي و دانش مديريت در كشور
اگر بخواهيم بطور خلاصه صحبت كنيم، يك سوال اساسي اين است كه چند درصد از مديران ما در كل دستگاه‌هاي دولتي از پائين‌ترين سطوح تا بالاترين سطوح خارج از شمول پنج مشكل برشمرده، مديرند و واقعاً به مديريت مي‌پردازند. من با تجربه طولاني كار در دستگاه دولت و نيز بخش خصوصي كشور، آگاهي‌ها و دانش مديريت در اين دستگاه‌ها را كم توان مي‌بينم و اين هم به نظر من، مشكل كارمندان نيست، مشكل از نبود برنامه پرورش مدير و استعداد يابي و شايسته سالاري و… و نيز اصل شدن‌هاي نامناسب است.
از آموزش مديريت خبري نيست
در بخش كشاورزي هم اين موارد مانند ساير بخش‌ها مصداق دارد. جالب است كه نه تنها همه آموزش‌هاي ارائه شده به ويژه به كشاورزان آموزش فني است و از آموزش مديريتي خبري نيست، بلكه حتي در موارد نادري كه آموزش مديريتي به برخي از كاركنان داده مي‌شود، بسيار كلاسيك و كتابي و فاقد سلسله مراتبي براي توسعه اين توانائي در كاركنان است.
جالب‌تر اينكه در سال‌هائي كه در بخش كشاورزي انجام وظيفه مي‌كردم دوره‌هاي متعدد و مختلف آموزش مديريت تلفيقي آفات IPM (Intergrated Pest Management) برگزار مي‌شد كه در آن، همه انواع روش‌هاي مبارزه با آفات ارائه مي‌گرديد، اما بحث مديريت و تصميم‌گيري در مورد اينكه كجا و چه موقع از تركيبي از اين روش‌ها استفاده شود و چطور و چرا، كمرنگ بود.
مديران آينده
اميد آنكه در شرايط امروز با دولتي كه تدبير و اميد نام دارد، با تدبير اين نقيصه برطرف گردد و بخش بزرگ و گسترده اقتصاد بيش از پيش به توسعه دانش و آگاهي‌هاي مديريتي در اين حوزه توجه نمايد. زيرا اين كشور ناگزير به صنعتگران و كشاورزان توسعه يافته و به صنعت و كشاورزي توسعه يافته نيازمند است و در نتيجه بايد بدانيم كه فعالان همه‌ي بخش‌هاي توليدي، اقتصادي و بازرگاني كشاورزان به واقع مديران واحدهاي كشاورزي اين كشورند و اين مديران بايد بدانند كه چه وظايفي دارند و براي انجام اين وظايف چه بايد بكنند و چه بايد بدانند و چرا؟ و دستگاه مسئول نيز بايد بداند كه اين مديران كشاورزي و مديران آينده كشاورزي چه كساني هستند و براي انجام وظايف مديريتي خود در سازمان‌ها يا واحدهاي كشاورزي كه مسئول آن هستند به چه نوع يا انواع دانش و مهارت و ابزارهائي نياز دارند تا مديران بهتري باشند و وظايف خود را به نحو بهتري انجام دهند؟
دكتر غلامعلي نجفي